ABB39岁精英——中国技术官刘前进

　　ABB中国区技术官39岁
　　
　　刘前进至今认为自己做了正确的决定。“我现在过得很开心。”刘说，获取能力和知识的途径有很多种，出国深造只是其中之一。从清华大学电气控制专业博士学位毕业的刘前进，当时便有一个清醒的认识—“我想做技术，而且是在企业做，不是在高校”。他认为，他需要把想法落地，做成实际的产品。在学校，用来考核的指标是论文，“这不是我的兴趣”。当时，中国在电力和自动化控制方面的科研机构并不多，本土企业自身的科研中心也少之又少，而ABB当时在该领域早已是声名鹊起，刘认为这对自己是个的好机会。
　　
　　转型
　　
　　入职一月后，刘前进被派往ABB瑞典公司接受培训。在那里，他次有机会近距离接触世界的电力技术公司是如何进行研发的。他首先感受到的是震撼。刘接触到的位专家是一个64岁的老头子，他在ABB已经工作了30多年。“我眼看到他时，他就在一个普通的格子间里安静地编程，你根本看不出有什么特别。当然，除了他的白头发。”直到身边的人称呼他为“MrSample”，刘才意识过来，他就是一款名为“Sample”的产品的。他对国际数学界的新动向了如指掌，而且他总能把一些东西抓住，变成实际的产品。但Mr.Sample在ABB还只是一位普通的工程师。“我相信他每天在看的书，这个星球上没有几个人可以看懂。”刘感到非常吃惊，因为这种事情很难在当下中国发生，“在国内一个博士毕业之后进入企业，两三年就要去做官了”。后来，刘在瑞典的**公室里发现了一批这样的人。这让他认识到一家强大的公司必须有一批技术人员孜孜不倦的工作。上面的故事也成为刘日后激励自己和鼓励团队的好素材。
　　
　　但不久，投入工作的刘前进便遇到了麻烦。他突然发现，博士论文里的高深理论竟没有一个是实际中用到的。他此前虽然知道书本里的东西和实际情况有差别，但没想到差距如此之大。刘聪明地放下了手中的文献，开始利用为集团研发项目做技术支持的机会拼命地接触客户、学习市场、参加研讨会。这是一段长达一年的适应期，他需要从一个学者变成一个合格的产品工程师。刘终得出的结论是，创新一定要有成本的意识—这个维度在高校里面是没有的。
　　
　　另一项挑战来自转变原有的工作方式。2004年，瑞士研究院的同事想做一个电力市场的研究，邀请刘前进负责中国的部分。刘毫不犹豫地接受了，准备真刀真枪地大干一场。一个典型中国工程师的做法就是立刻把自己锁在屋子里，加班熬夜、埋头苦干。他也不例外。两月之后，刘前进把自己编的代码和计算结果写成一个长篇的论文交到同事手中的时候，对方的确惊呆了。但同事也毫不客气地指出这样做的效率太低了。“你不需要从零开始，而应该充分利用现有平台和资源”，刘前进解释说，他花了一半时间去做实验得出的一个结果其实可以给平台打一个电话，也许当天下午就明白了。他补充说，那次之后，“我才明白时间是宝贵的”。自此，刘也意识到工作流程的重要性。他在后来中国研发团队的工作中建立了严格的流程控制体系，让沟通、讨论、监督贯穿项目始终，他说流程是控制风险、提率的关键，例如“门”模型。
　　
　　“门”模型是ABB自创的一种研发控制流程。初的课题在大量准备工作的基础上会被分成两种类型：一类叫做预研项目，例如3D打印、大数据等，这些会做一定铺垫和技术的甄别。剩下的课题会进入“门”模型流程，前提条件是终的市场规模要足够大。这种项目如若正式立项，一定会有对应的接收单位。也就是说，在立项之前要强调的一点是谁是客户，而且是真实的客户。他确定会接收，经过他认可，才能立项。所以在立项阶段刘前进就会和客户联系，展示项目的价值并说服他。然后会按研发流程将这个概念逐步变为现实。当终递交结果的时候，客户同时要启动产品开发，把这个技术成果放在产品里，终投放到市场。“我们的开发成功率可以说是。”刘前进说，在立项之前，风险都在研究阶段已经解决。
　　
　　失败
　　
　　这些都算不上刘前进遭遇过的大挑战。2005年，ABB中国研究院正式在北京成立。这是该公司在全球7家研究院中年轻的一个，但被寄予厚望。早产生在中国投建全球研发中心的想法始于2002年。当时ABB正遭受着几近破产的厄运，时任董事长杜曼(JuergenDormann)刚刚兼任CEO，计划大刀阔斧进行改革。杜曼比别人更早认识到，中国市场将成为一条全球化的快车道。苏黎世的决策者们决定不再用传统的扩张主义思维看待中国市场。杜曼为ABB搭建了新的运营框架—市场在哪里，围绕市场的业务单元以及全球性的研发中心、全球性的生产基地和服务团队就要出现在哪里。2004年，杜曼的止血式重组获得成效，连续亏损3年的ABB实现盈利，这其中中国市场贡献巨大。当年10月，杜曼在北京宣布ABB将在中国建立全球研发中心。
　　
　　刘前进无疑身背压力。而他的窘迫在于，如何让ABB集团认可这支中国研发新军的能力。在初的几年中，刘和他的团队没少吃苦却收效甚微，做的大多是些技术支持的边缘工作。另一方面，他的团队提出的新课题和新项目屡屡被打回，让其备感挫折。其中有一次惨痛的失败。当时耗费一年半的努力，刘前进信心满满地将一个特高压电网中关键设备“可控高抗”的全新开发方案提交给集团，结果一个老专家回答他：“我们30年前就做出这个设备的样机了。”该方案被认为没有新意且市场价值非常有限。经此一役，刘前进的团队士气跌至谷底。“郁闷到好多同事晚上睡不着觉，身上起癣。”刘的同事—ABB(中国)电力产品业务部高压产品技术中心负责人苏斌告诉《环球企业家》。紧接着就开始人心惶惶，有些同事甚至提出了离职申请。他认为，年大家觉得没有太大的成就感，结果第二年还是如此，到第三年恐怕谁都受不了。“那时血气方刚，都想尽早有点成绩。”
　　
　　刘前进反而冷静了下来。他召集所有人开了一个短暂的会议，谈了自己对此的看法：一个研究型的团队如果没有失败过，那就说明遇到的挑战不够大、团队的创造性不足、风险太低。其次就是做项目要从市场出发，站在客户的角度去考虑，不能单纯地以技术为导向。技术再先进，也需要在适当的时机推向市场。“但恰恰是那个项目使得大家变得成熟起来了。”苏斌长舒一口气表示，这是个重要的转折点。
　　
　　刘前进和他的团队逐渐摸索出一些经验。他说：“我们开始更多地去分析自己—到底我们的优势在哪，我们为什么要在中国做研发。”结论是，这支中国研发团队的优势就是这帮年轻人，并且有特定的中国市场，这个市场有它与众不同的需求。他们做了一轮新的调研，终发现了风电在中国的不同之处。例如，风电在中国是大规模、集中式的，而在国外则是分散的、均衡的。他们开始思考这在技术上是否会有什么问题出现。后来，这个“针对大规模风电并网的解决方案”成为他们的一个研究方向。
　　
　　另一个变化是改变打法。刘前进发现，尽管ABB的产品线是如此之长，但研究绝不能太分散，“我们需要做一个点，把团队攥成一只拳头。”刘说，不然无法跟那些经验丰富、技术成熟的“老大哥们”去拼。