朱海：施耐德瞄准“中国制造2025”

　　相关数据显示，施耐德电气和德力西集团的这桩合资相当成功，即使开始的两年，德力西电气的销售额也实现了每年25%~30%的增长，利润则翻了一番。
　　
　　由于在德力西电气的出色表现，朱海在2009年9月成为施耐德电气位本土籍的中国区总裁。此后，他又主导了北京利德华福技术公司、雷士照明等多起并购，因此被媒体称为“收购强人”。
　　
　　机遇：中国制造2025
　　
　　施耐德电气以“收购 整合”的发展模式闻名全球，并且从不讳言这一点，就是因其本地化发展的程度很高。目前，施耐德电气在中国拥有53个办事处、30家工厂、8个物流中心、1个研修学院、3个主要研发中心、1个实验室、700多家分销商和遍布全国的销售网络。施耐德中国共创造了28000多个工作岗位。早在2011年，施耐德电气的中国籍员工数量就已经超过了美国和法国，这也是推行本地化发展的施耐德电气在中国引以为傲的业绩之一。
　　
　　朱海带领的中国团队在施耐德电气的作用越来越重要，总部每一项重大决策都需要中国团队的参与。
　　
　　施耐德电气正在向着更深更广的中国市场渗透，这表现在销售上实施“城市覆盖”计划，在过去三四年，施耐德电气在中国的城市覆盖增加了100个以上，其中绝大部分都在中西部地区。目前，施耐德电气在中国超过300个城市实现了销售覆盖，这一数字还在进一步增加中。
　　
　　此外，朱海带领的施耐德电气中国团队，已经瞄准了“中国制造2025”可能带来的市场机遇，前文所及的与新奥能源的合资，就是其中的尝试之一。
　　
　　“新奥能源本身是做燃气的，我们是做电的，好像我们之间没有关系，但是在互联网时代，用户的要求是全面的一体化的能源解决方案，这里面可能包括气、电等等的需求，两者的技术能使我们走到一起。”朱海近日公开表示。
　　
　　至于施耐德中国是否将围绕“中国制造2025”进行更多布局，还需拭目以待。
　　
　　见证篇
　　
　　职业经理人应代表企业利益
　　
　　施耐德和德力西当时的合资比例是50%：50%，在并购之前，有人告诉我几条“箴言”：，跟温州企业50%：50%的合资很难成功；第二，跟民营企业合资进行融合很难；第三，跟温州的民营企业合资成功难。但是，这场由一个6人团队参与整合一个5000人规模的民营企业的案例，在经过两三年的运行后，还没有任何一个媒体评价说这是一场失败的合资，无论是员工、当地政府、施奈德的客户，还是代理商都很满意，我因此也很欣慰。
　　
　　在这场并购后，我们在员工方面做了很大的调整：公司的员工从合资天开始都变成了劳动合同制，当然承认历史上所有的工龄。
　　
　　至于外界对我本人关于“温州有权势CEO”的评价，从某种角度来说真是这样，因为在合资公司成立的天，就有200个“白领”没有了工作，一年当中，500个供应商就减少了100个，因为我把所有产品都给了真正能提供产品的供应商。
　　
　　事实上，这200个“白领”都是德力西当时管理层的亲戚，其中100多人都是经理以上的职位。这样的改革没有一点“权势”是做不到的，若没有当时的德力西董事局主席胡成中的支持更做不到。