施耐德电气赵国华：顺应客户需求而变

　　工控摘要：施耐德电气的全球CEO、法国人Jean-Pascaltricoire是个中国迷，有个很中国化的名字：赵国华，能用汉语进行较为顺畅的交流。
　　
　　全球能效管理专家施耐德电气（SchneiderElectric）为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于地位，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。
　　
　　赵国华说，施耐德电气能基业长青的一个重要原因是顺应时代和客户的需求，继而做出改变，“我们是一家老的公司，但也是一家非常新的公司。70年代的施耐德电气和现在的施耐德电气，只有一件东西保留下来了，那就是我们的名字。”
　　
　　曾经的武器制造商
　　
　　谈话从名字开始。
　　
　　“‘赵’在中国是有名、普遍的姓，‘国’是国家的国，‘华’是华山的华，组合起来就是赵国华。”赵国华用中文向记者这样介绍自己的名字，并说这是20年前初次到中国时中国朋友为他取的名。“别人取的名字都没得选，喜不喜欢都得这么叫。”他打趣地说道。
　　
　　赵国华于1986年加入施耐德电气旗下的梅兰日兰，做销售相关的工作。“1981年我们和河南平顶山市进行技术转移，开始了我们在华的业务。1987年次在中国的电力行业开始合资。”
　　
　　而施耐德的电气业务也正是从上世纪80年代开始壮大，并在这一阶段将其定位为核心业务。在此之前，施耐德电气的业务重心主要集中于钢铁工业、重型机械工业以及轮船建造业。由施耐德兄弟创办的“施耐德”初进入的领域是钢铁制造，在一战和二战期间，已成为专业武器制造商的施耐德与当时的国际电气集团西屋（Westinghouse）结盟，将业务拓展至发电站、电气设备和电力机车的生产制造。战后，施耐德逐渐停止武器制造，重新进行集团结构重组，并将业务主要转向建筑、钢铁和电力行业。
　　
　　顺应客户需求而变
　　
　　对于施耐德在战略业务选择上的变化，赵国华认为这是顺应客户需求变化而做出改变，而这正是施耐德能长期生存的原因。“施耐德1836年成立，成立很长时间了，这期间进行了很大的变革。我们是一个老的公司，也是一个非常新的公司，这么多年只有一个保留下来的东西，就是施耐德这个名字。70年代的施耐德电气和现在的施耐德电气没有一个共同的地方”。
　　
　　施耐德电气的媒介工作人员以“顺势而为”来总结赵国华的这段话。在上世纪初全球电力工业刚刚起步不久，施耐德电气通过与西屋的合作开始切入电力工业这一领域。在上世纪八九十年代电力工业迅速壮大的时期，施耐德电气迅速调整，将业务重心锁定在电力工业。
　　
　　当问及施耐德电气在中国的开端时，施耐德电气的媒介人员用两个问题反问记者，“你是否见过用来控制电灯开关的电灯线?是不是感觉以前停电很频繁?”她介绍说，在改变上述状况的过程中，梅兰日兰推出的产品起了很大的作用，“梅兰日兰进入中国后，生产的微型断路器产品逐渐取代了保险丝，让用电的安全性和稳定性都得到了提升。在上世纪90年代初，施耐德旗下的奇胜品牌将开关面板带入中国，结束了中国使用灯绳开关的时代。”
　　
　　赵国华那时候还没有到过中国。“我在意大利待了5年，到1995年我才被派往中国，在这里待了5年，主管市场部和销售。”他并未过多谈及他到中国后开展过的具体业务，只总结说，当时在中国做生意有很多困难，“那个时间的中国和现在很不一样”。而突破这些困难的经验就在于要经常和客户见面，和客户交朋友，建立好的关系，“每个地区都有它的特点，比如你在重庆，就应该跟他们说重庆方言，你要了解他们的方式。”
　　
　　以市场导向谋转型
　　
　　施耐德的长处还在于能迅速以市场为导向进行转型。
　　
　　为更好地节能，能耗大的机构或行业在节能减排任务出台后，除关注硬件产品外，也开始关注硬件产品外的服务和解决方案，比如大型钢厂、比如酒店，都将自己的能源管理项目外包给电气公司，实行合同能源管理。2010年4月，中国政府在《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的意见》中明确提出“加快推行合同能源管理，促进节能服务产业发展”，对施耐德来讲，这项政策蕴藏着巨大的商机。
　　
　　致力于成为“全球能效管理专家”的施耐德电气在2009年推出“一个公司”计划，即从过去的多品牌转为“一个施耐德电气”品牌，通过从产品为主向产品和解决方案并重的模式转型。
　　
　　赵国华以楼宇中的家居能效管理为例，向记者介绍了“全球能效管理专家”这一概念。他说，施耐德家居能效管理系统就是将电子设备、影音产品及通讯网络连接在一起，当家中没人的时候，远程操控便可以使家中的电器关闭，以避免不必要的能源浪费。同时，家中所有开关都可集成在一个控制面板上，用户在家可以更加自由便利地控制家电的开启和关闭，“这种能效管理可以让家庭每年减少30%的能耗，实现能源的再利用。这样的能效管理系统不仅用于家庭，还可用于机场、轨道交通、城市等众多领域”。
　　
　　中国是第二大市场
　　
　　比起施耐德电气的历史，赵国华更愿意跟记者聊现在。两年前，赵国华把办公室搬到了香港，并把妻子和3个孩子带到香港。而每个月平均造访内地各个城市和办事处1至2次也成为赵国华目前的固定安排。
　　
　　对于迁往香港的原因，赵国华表示，“目前，施耐德有非常大比例的业务在亚洲，大约有30%。另外，中国这个市场是施耐德的第二大市场，员工是多的，所以我们需要接近整个市场，也要接近我们的人。”
　　
　　根据施耐德电气内部杂志《open》显示，目前，施耐德电气在中国有超过1000名的研发工程师、有27家工厂、97个办公地点、3个研发中心和1个测试实验室，共有28000名员工。根据计划，施耐德中国还将在未来三年里继续招聘3000名员工，而这部分人中大部分将被派往中国的中西部地区。中西部地区是中国城镇化进程实施的重要区域，对于熟悉中国政策的赵国华来说，城镇化的推进，大面积基础设施和楼宇的拔地而起，这对施耐德来讲，都是商机。“现在中国大的挑战就是城镇化，在城镇化的过程中，建设一个绿色的城市将带来很多好处，所以施耐德和我们的合作伙伴开始在工业、建筑等各领域推行我们的能效管理解决方案”。
　　
　　“20年前开始做生意，20年后变成了朋友。施耐德电气本身成功了，但是我们的合作伙伴更成功”。据公开资料显示，从1992年到2000年，施耐德电气在中国进行了波较大规模的投资，建立起7家合资厂、3个物流中心、1个研发中心，并在赵国华到任中国的1995年建立起施耐德电气（中国）投资有限公司（SECI）。这一阶段，施耐德在华参与了多个重大工业项目，在中国的销售额突破10亿元。
　　
　　而在2000年之后，施耐德参与到更多的中国重大项目中，其中包括2008年北京奥运场馆周边设施、南水北调、西气东输工程、岭澳核电站等多个项目。
　　
　　成都是施耐德的战略重镇
　　
　　美国经济学家杰里米•里夫金在他的著作《第三次工业革命》中将第三次工业革命的五大支柱描述为向可再生能源转型。在他勾画的蓝图里，每一座建筑都可转化为微型发电厂，就地收集可再生能源，并存储间歇式能源，再利用互联网技术将电网转化从而实现能源共享。
　　
　　赵国华告诉记者，1年前他和杰里米•里夫金见过面，“他描绘的蓝图给我们的愿景一模一样”。具体到施耐德未来的计划，赵国华表示，将深化战略，更深入地研发技术，让世界更加有效率，也更能够得到可持续地发展。
　　
　　而在中国的区域目标，与施耐德对外宣称的一样，“西部的业务将在施耐德中国所占比重越来越大，而成都将成为重镇。这从今年初施耐德将西南首家分公司落户成都就可以看出。”据他介绍，1995年施耐德就在成都设立了办公室，现在设立分公司，“因为成都是一个发展较快的城市，也是西部的中心。”而且，1995年就在成都设立办公室是因为当时成都已经有施耐德的客户。“施耐德坚持客户在哪里，我们就在哪里”。
　　
　　回忆起1993年初次到成都旅行，赵国华称印象深的除了四川的美景外，还有火锅，“当时我一句普通话都不会说，一个人到了成都非常饿，随便找了饭馆进去，看别人在吃火锅，我也指着说我要一个，结果吃了一口就‘哭’了。”赵国华又开起玩笑，笑呵呵地回忆着。
　　
　　对于三国时期蜀国的历史，刘备、诸葛亮的故事还有他去过的杜甫草堂，赵国华都记忆犹新，“那是一个安静的城市，人很热情，现在变得非常现代化。”
　　
　　“越现代，施耐德电气的生意就会越来越好吧?”记者问道。“我不知道，过去已过去了，未来还未到来。但施耐德属于未来，不属于过去。”