三大管理基础
　　
　　调配、培养和激励都必须有一定的标准，我调配谁，调配到什么地方？培养谁，培养什么内容？激励谁，按照什么样的规则激励？事无巨细……所以，企业就有必要明确人创造价值的全过程。因此，企业开始对人(输入)、组织(过程)和目标(输出)进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估(HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构)和绩效评估三大管理基础。
　　
　　这些基础型工作成为了设置支持机制的起点，例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪(pay for abilities)、岗位付薪(pay for position)和绩效付薪(pay forpefor mance)。手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。
　　
　　组织和岗位设计
　　
　　复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能。
　　
　　但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。
　　
　　人力资源规划
　　
　　另外，如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢？需要管理人才供应链。引入“供应链”这个概念，是因为这个概念很清晰：不让需求堆积等待机器，也不让机器闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”。说简单点，就是让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。
　　
　　组织能力建设
　　
　　在人才的供给和需求平衡的前提下(人越来越少也不行)，当员工按照组织模式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。
　　
　　变革：极简人力资源管理
　　
　　人力资源管理的那些标准流程和模块被HR们奉为金科玉律，但在这个变革的时代，我们需要问一问，企业的业务真的需要人力资源这样的支持吗？我们应该承认人力资源管理的三大管理基础、三大支持机制、组织模式设计、人力资源规划都是需要HR专业技术的。但我们能不能用更简单的方式来使组织模式按照预期运行呢？
　　
　　事实上，HR们已经悲观地发现，市场的力量强大得足以摧毁自己那些引以为傲的“专业”，正在推动人力资源管理走向“极简化”。
　　
　　好的治理机制能够引导员工做适合的事，并给出公允的回报。只要治理机制是好的，只要允许员工自由决定做什么(无边界行动)，员工自然会把自己配置在能发挥自己能力的地方，倘若员工能力不足，他也会加强自我的学习。如此一来，企业根本不需要去做配置和培养两大支持机制，也不需要进行胜任力、岗位和绩效评估，更没有必要做人力资源规划。类比一下，如果企业是一个市场，为何要用一只“看得见的手”去决定谁来做什么？为何要规划谁该获得什么样的回报？为何要帮市场培养人？政府可以做区域人才规划或产业人才规划，但你何时见到这些规划真正在人才供给上起到作用？一句话，市场自有法则，永远不要觉得自己比市场聪明。