人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？
　　
　　从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。
　　
　　德勤近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务认为，HR并没有做好公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次调查中，HR(请注意，都是)给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR的职能，并将这项工作作为优先的事项之一。
　　
　　这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。
　　
　　相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。
　　
　　变还是不变，这是个问题。
　　
　　人力资源管理在管什么？
　　
　　拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的好办法。
　　
　　很多HR在从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？
　　
　　组织模式
　　
　　假设有一个企业创始人，看好了一个项目(目标)，同时他拥有几个小伙伴(人)能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式(organization pattern)就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式(创始人根本没有想过要HR介入)。
　　
　　三大支持机制
　　
　　人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。
　　
　　一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把合适的人配置在合适的岗位上，让他们有机会干。
　　
　　有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们有能力干。
　　
　　有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们有意愿干。
　　
　　这三大支持机制，确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资 源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。