CEO凯飒谈百年西门子如何创新

　　摘要：如何带领一家资历过百年的企业顺利实现转型，这对于任何一个CEO而言，都是一个难题。成立167年的西门子股份公司（以下简称“西门子”）在2013年7月把这个命题交到了凯飒（JoeKaeser）的手里。　　上任9个月后，凯飒推出全新的“公司2020愿景”，描述西门子未来将专注于电气化、自动化和数字化。在这条价值链上，西门子确定了自身具增长潜力的若干领域，公司正在资源配置上向这些增长领域倾斜。
　　
　　调整公司组织架构、大手笔地收购罗尔斯·罗伊斯能源业务以及积极与GE竞购阿尔斯通……围绕新愿景进行的这一切似乎都显示了凯飒让市场看到了他领导下的西门子寻求转型的决心。
　　
　　只是，转型并不是那么容易。何况凯飒的前任为他留下了一个并不容易超越的局面：上任CEO在任期间几乎是西门子实现利润增长快的时期。新发布的2014财年第三季度财报显示，尽管净收益从2013年同期的11亿欧元攀升至14亿欧元，工业和基础设施与城市业务领域的营收也分别增长了3%和8%，但优势业务能源和医疗领域的利润却下降了。如何不辜负股东的期待并带领西门子这驾“德国战车”继续前进？在接受采访时西门子股份公司总裁兼CEO凯飒的答案是“创新”。
　　
　　组织扁平化
　　
　　问：在西门子“2020公司愿景”中大的改变是取消了“业务领域”层级，重归扁平化组织。这与前任CEO7年前的做法刚好相反，当时是13个业务集团归集到工业、能源和医疗三个业务层级（后来增加了城市和基础设施）中。基于怎样的考虑让你做出了这样的改变？
　　
　　凯飒：由原来的四个业务领域调整成九个业务集团，但实际上这并不矛盾。这个调整主要是因为我们观察到在一些领域客户在发生变化。比如说在医疗领域和能源领域，我们发现价值链有了进一步的变化，在这种情况下必须要能够改变方法以满足客户的需求；在一些领域，我们发现一些业务已经不再是单一业务领域：例如发电业务，以前以大型的、拥有一千或者是两千兆瓦发电能力的燃煤发电厂为主，输电系统也相对简单。现在则是多种发电类型并存，不仅有煤电，天然气发电、风能和太阳能发电的占比正在提高，不同发电类型的电力输出都需要能够联网，这就需要有专门的智能配电系统。这些新的变化意味着我们需要提供的解决方案需要更细化，这也是细分更多业务集团的根本原因。